Business Transformation (2)

En el primer post de esta serie, describíamos el entorno VUCA en el que vivimos, en el que las ventajas competitivas que puedan alcanzar las empresas pasan de ser sostenibles a transitorias.

En este entorno, los procesos de business transformation son la palanca necesaria e imprescindible para ayudar a las empresas a extender esas “ventanas de ventaja” y generar nuevas “ventanas” que sustituyan a las actuales una vez que empiecen a languidecer.

Si en el post mencionado mencionábamos la naturaleza dual de estos procesos y explicábamos una de las partes del proceso de transformación- “cómo hacemos lo que hacemos”, en este vamos a desarrollar el otro: transformar “lo que hacemos”.

La primera cuestión que debemos abordar es definir (o re-definir) la arena competitiva en la que operamos. Los límites que marcaban una industria o sector de actividad como territorio donde se ubicaba la competencia, es cosa del pasado. Hoy en día, ante una necesidad de un segmento de clientes, existen diversas maneras en las que los concurrentes tratan de satisfacerlas mejor que sus competidores: empresas del mismo sector con modelos de negocio completamente diferentes; “incursiones” de empresas de sectores ajenos al que tradicionalmente servía a esos clientes; o la aparición de jugadores que ofrecen una nueva categoría de productos o servicio, constituyen todos ellos la arena competitiva donde el cliente escoge su opción deseada.

Transformar lo que hacemos para generar ventajas competitivas

Cada vez es más difícil conseguir ventaja competitiva haciendo lo mismo que los demás… mejor que ellos. Por ello, si queremos obtener una ventaja mínimamente sólida en nuestra arena competitiva deberemos obtenerla a través de un modelo de negocio diferencial. Sólo así podemos a aspirar a ofrecer a nuestros clientes una propuesta de valor suficientemente más atractiva que la de nuestros competidores que nos permita alcanzar una rentabilidad mayor que la de ellos. Si la ventaja competitiva no se refleja en la cuenta de resultados….es sólo poesía.

Aquí entra en juego la otra parte del proceso de business transformation -“cómo hacemos lo que hacemos”- que explicábamos en el otro post de la serie. Deberemos diseñar nuestro modelo de operaciones para que soporte y esté alineado con ese modelo de negocio diferencial.

Por último, no hay que olvidar que los procesos de transformación en las organizaciones los llevan a cabo las personas. El éxito o fracaso de la gestión del cambio vendrá en gran medida determinado por la habilidad de atraer al máximo de personas clave hacia el nuevo diseño empresarial y fuera de sus zonas de confort lo antes posible.

Porque como decía Drucker, la cultura se come a la estrategia para desayunar.

Miguel de la Ossa (Coordinador de las áreas de Estrategia, Innovación-Intrapreneurship y Marketing-Ventas)