Compras VS Harvard (parte II)

¿Cómo definir el perfil para escoger un proveedor?

Creo que lo más adecuado a la hora de plantearse el “criterio de admisión” es plantear diferentes perfiles. No todos los proyectos requieren “estudiantes de matrícula”. No es lo mismo buscar un partner con el que mantener una relación estratégica y de vital importancia a largo plazo con inversiones millonarias de por medio que un proveedor para una compra non-critical puntual en el tiempo y que no tendrá apenas impacto en el negocio. Por eso, en vez de tener un único protocolo que pueda resultar excesivo en algunos casos o escaso en otros, la mejor solución es definir diferentes perfiles. Tampoco tienen que ser muchos, pero sí los necesarios para dar cobertura a la mayor parte de la tipología de procesos de compra que gestionamos.

Matrices para definir perfiles

El primer paso es definir esos perfiles de compra analizando los objetivos de la empresa, nuestro histórico de contratación así como la situación actual del departamento. Para ello disponemos de muchas herramientas y estrategias. Tres ejemplos imprescindibles (sin entrar en detalle, ya que cada uno de ellos requeriría un artículo por sí mismo):

• La Matriz de Kraljic que nos permitirá ver el nivel de importancia de la categoría para nuestro negocio. Si se trata de un proyecto estratégico, seguramente el nivel de exigencia deba ser alto ya que nos interesa compartir el proceso con pocos proveedores con un nivel de performance elevado y con un nivel de compromiso máximo. Si en cambio vamos a un proyecto non-critical, el peaje para participar del proceso debería ser más bajo y fácil de gestionar tanto por nuestra parte como por la de los proveedores.

• La Matriz de Gestión de Cuentas para evaluar nuestro atractivo como cliente. Es una herramienta muy utilizada en el ámbito del key account management y que desde la perspectiva del comprador nos permite saber qué tipo de cliente perciben los comerciales que somos. Si somos un Cliente Estratégico / Key Account, podemos exigir más tiempo y dedicación por parte del proveedor que si somos un Cliente Racional / Opportunistic Account, ya que el nivel de exigencia a los proveedores debe estar balanceado con la oportunidad de negocio y el interés que pueda suscitar nuestra referencia.

• La Matriz de Poder Relativo Comprador / Proveedor o Power Matrix, que mide y posiciona la tipología de compra en función de la relación de dominancia que existe entre el cliente y el proveedor. Esta herramienta, que está estrechamente ligada a las dos anteriores, mide la fuerza que podemos llegar a ejercer como compradores. Si bien, teóricamente el cuadrante más favorable para nosotros (“Buyer Dominance”) podría interpretarse como “haz lo que te dé la gana con el pobre proveedor”, la realidad es que esa postura exige de nosotros una actitud de liderazgo en la relación con el proveedor más que una actitud dictatorial. En cambio, cuando existe una relación de Interdependencia, seguramente se dé una situación mucho más favorable para ser exhaustivo y burocrático a la hora de establecer relaciones con los posibles proveedores. Estaremos más o menos en igualdad de condiciones y la exigencia puede ser mutua y fácilmente justificable por ambas partes.

En resumen, los perfiles que definamos a la hora de determinar si un proveedor puede participar en nuestros procesos de compra o no, deben estar directamente ligados con el tipo de compra, el tipo de proveedor y el tipo de cliente que somos. Incluso si no nos queremos “complicar la vida” o supone mucho trabajo para los recursos de los que disponemos, deberíamos empezar como mínimo definiendo los niveles interacción en base a los 4 cuadrantes de Kraljic teniendo siempre presentes los objetivos de nuestra empresa.

Este es un asunto en el que no existen soluciones únicas y que en mi opinión requiere muchísimo trabajo por parte del departamento de compras. Equivocarnos con el nivel de requisitos y tratar a todos los proveedores y procesos de compra del mismo modo nos puede hacer perder oportunidades, ahorros, innovación y tiempo. Sepamos gestionar todas las “candidaturas” para que no se nos escape ninguna oportunidad. Seamos exhaustivos cuando sea necesario pero aprendamos también a ser flexibles. Ganaremos en competitividad, visión de mercado y eficiencia a la hora de ejecutar compras además de lograr un portafolio de proveedores ajustado a todas las casuísticas del departamento.

 A fin de cuentas, el exigente proceso de admisión (de profesores y alumnos) de Harvard les ha permitido hacerse con 157 premios Nobel, pero no olvidemos que se les han escapado más de 650…

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Artículo por Jairo Ramos, Alumni MIP de la promoción 2016-17.