El reto de volver a producir textil en Europa: La relocalización como herramienta de competitividad

El objetivo de la empresa retail de moda es la entrega a tiempo de una mercancía que lejos de caducar en fecha, caduca en las estanterías en cuestión de semanas. Para esto, hace falta una respuesta rápida y sostenible en toda la cadena de suministro.

El hecho de haber profundizado en las compras internacionales me ha hecho pensar en la aplicación de unas normas básicas de relocalización según la prioridad de mi empresa en estos momentos:

• servicio a tiempo al cliente con una gestión del aprovisionamiento desde la materia prima hasta la entrega menor a 7 semanas (en el caso de una producción final)
• entrega menor a 3 semanas en el caso de prototipos.

Estos requerimientos actualmente son muy difíciles de mantener en un sector que deslocalizó sus producciones hacia países asiáticos, respondiendo a la presión por bajar costes.

Para encontrar soluciones a esta tensión en los Lead Times, hemos vuelto la mirada de nuevo hacia países como Portugal o Turquía.

Como TFM del Executive Master MIP, mi proyecto se ha centrado en la relocalización del panel de proveedores de Asia a Europa (y en un futuro África), para una gama de prendas confeccionadas de la marca Pepe Jeans.

Por un lado, el mayor reto del proyecto ha sido la gestión y relocalización del panel de proveedores, sin afectar a:

• Margen
• Lead Times
• Estándares de Calidad

Hay que contar con tener los suficientes proveedores para no quedarnos sin líneas de producción por la saturación de los que mantienen equilibrado el pool. Esto puede dar lugar a subcontratación y una pérdida de trazabilidad que no nos podemos permitir considerando los cambios tan rápidos característicos del entorno retail.

De hecho, estos dos problemas se produjeron y ocasionaron fallos en calidad y entrega. Tuvimos entonces que aplicar el plan de contingencia, según se recogía en la previsión de riesgos, con las siguientes consecuencias: penalización para el proveedor, repetición y/o anulación de algunos lotes y renegociación de la entrega con el cliente.

Por otro lado, hay que contar con minimizar el impacto en el margen. Tras controlar el tipo de cambio y el coste en el transporte, se puede hacer una revisión del planteamiento del desarrollo desde varios prismas. En primer lugar, con el departamento de I+D. En segundo lugar, haciendo una revisión en el coste de la materia prima y mano de obra local. Estos dos hitos previos han hecho que la relocalización sea posible, alcanzando el objetivo de margen, entrega y calidad de acuerdo con los estándares establecidos.

Actualmente y con proyección semestral, seguimos con esta base de trabajo. Estamos en un momento de prospección de nuevos proveedores de proximidad capaces de mantener esta estrategia, a los que se suma la propuesta de sostenibilidad 360º. No solo en la cadena de suministro, también en RSC.

Como conclusiones podemos afirmar que: hemos demostrado que es posible relocalizar en Europa, consiguiendo los objetivos de margen, asegurando plazos de entrega, mejorando los estándares de calidad, y añadiendo un valor diferencial de sostenibilidad y responsabilidad social.

Podemos ser competitivos relocalizando la producción textil en Europa.

Elia Martin, Alumni MIP de la promoción 2017-2018, (Category Manager en Pepe Jeans)