¿Incentivos o Penalizaciones?

 Incentivos o penalizaciones para conseguir objetivos en la gestión de compras

Todos podemos pensar en entornos y/o situaciones en donde existe una marcada preferencia por alguna de estas dos alternativas (incentivo o penalización) a la hora de perseguir un determinado objetivo. También en situaciones en donde se cuenta con sofisticados mecanismos que combinaban (siguiendo mágicas recetas) ambos, en la dosis (en teoría) perfecta para conseguir ese objetivo.

Siempre me ha asaltado la pregunta de qué estaba primando más a la hora de elegir una de esas tres opciones (incentivo, penalización o combinación de ambos), si el paisaje específico que formaban entorno y objetivo, o la inclinación personal de los arquitectos de la medida.

Inclinándome yo mismo hacia la opción más racional (en función de entorno y objetivo) quiero proponer una suerte de guía a la hora de decidirnos por establecer incentivos o penalizaciones en las relaciones con nuestros proveedores.

Estos incentivos y/o penalizaciones suelen formar parte de los acuerdos de nivel de servicio que incorporamos a muchos de nuestros contratos. Y estos a su vez, son una de las actividades aguas abajo (“downstream”), es decir, post-selección del proveedor, del “Category Management” (Gestión de Compras por Categorías).

Categorías de gasto en función de la complejidad del mercado

Mi propuesta es determinar en qué situaciones es más efectivo un incentivo o una penalización a la hora de motivar al proveedor a alcanzar un objetivo o desarrollar un comportamiento, en base a las dos variables siguientes:

• Equilibrio de poder en la relación comprador/vendedor
• Vulnerabilidad del comprador

Para ello, utilizaríamos dos herramientas clásicas del “Category Management”, la matriz de Kraljic y el modelo de “Supplier preferencing”.

De manera rápida, y sin querer aburrir a los lectores familiarizados con ambas herramientas, recordemos que la matriz de Kraljic nos permite segmentar las categorías de gasto en función de la complejidad del mercado de oferta y del impacto que en nuestro negocio tiene cada categoría. Así mismo, nos ayuda a determinar los objetivos de negocio que serán prioritarios en cada caso:

Por otro lado, el modelo de “Supplier preferencing”, (o cómo nos ve el proveedor) nos ayuda a hacer otro tipo de segmentación: la de nuestros proveedores, en función de cómo ven nuestra cuenta y, en consecuencia, cómo gestionan la relación y responden a nuestras demandas:

La combinación de estas dos herramientas genera la siguiente matriz de opciones:

A modo de aplicación práctica, recorramos rápidamente los sectores de la matriz para comprender su aplicación.

En situaciones en las que la complejidad del mercado es baja (eje horizontal, cuadrantes “No Crítica” y “Leverage” de Kraljic), podremos encontrar proveedores alternativos con relativa facilidad, con independencia de dónde tenga el vendedor segmentada nuestra cuenta (eje vertical, “Supplier Preferencing”). Nuestra vulnerabilidad es baja y los objetivos que perseguimos (coste, calidad y servicio) son compatibles con el establecimiento de penalizaciones. Estos actuarán como contrapeso a la tendencia natural que seguiría la relación en el cuadrante "Explotable", serían aceptables en "Desarrollo" y "Clave", y el riesgo de que la cuenta fuese abandonada (en el cuadrante "Molestia"), asumible, por encontrarnos en una situación de baja complejidad del mercado.

Por otro lado, cuando la complejidad del mercado es alta (cuadrantes "Crítica" y "Estratégica" de Kraljic), nuestra vulnerabilidad es alta, la identificación de alternativas de suministro será más difícil, y los objetivos prioritarios en estos cuadrantes (Aseguramiento del suministro e Innovación, respectivamente) estarían en peligro. En este caso, nos inclinaríamos por implantar incentivos, haciendo más atractiva la cuenta (compensación de la situación en caso de encontrarnos en el cuadrante "Molestia") o consolidando nuestra situación en "Clave" o "Desarrollo".

La excepción sería para aquellos casos en que nos encontrásemos en el cuadrante "Explotable" de la matriz de "Supplier referencing". En este caso, las penalizaciones serían una mejor opción, para influir en el desempeño del proveedor, pues irían en contra del único beneficio que el proveedor ve en nuestra cuenta (rentabilidad a corto plazo), y que tratará de proteger.

Artículo por José Juan Campomanes, Profesor del área de Compras