Sin VSM no hay Lean…

15-01-2020

Cuando hace más de diez años, Mike Rother y John Shook escribieron el manual “Learning to see” (traducido al español, como “Observar para crear valor”) crearon una de las herramientas más importantes de la gestión empresarial de las últimas décadas, como lo es el “Value Stream Mapping” (VSM), en español, “Mapeo del Flujo de Valor”.

El nexo de unión entre el Lean Manufacturing, adaptación occidental del “Toyota Production System” (TPS), y el VSM, vendría dado porque John Shook fue el primer directivo no japonés de Toyota en Japón, y en la actualidad es el Chairman de la Lean Global Network. Por lo que, el VSM no deja de ser una herramienta de la órbita de Toyota, en cualquier caso.

VSM es la herramienta estratégica del Lean, por excelencia.

Sin VSM, no hay Lean. No podemos iniciar un proceso de transformación lean, sin haber realizado el correspondiente VSM, en cada uno de los flujos de valor de nuestra organización, sea del tipo que sea. A pesar de nacer en un ámbito de corte industrial, el VSM aplica en cualquier tipo de empresa: industrial, comercial o de servicios.

¿En qué consiste el VSM?

El VSM es una herramienta muy estructurada, que contiene cuatro fases principales:

  1. Segmentación y priorización de los diferentes flujos de valor, de la Empresa.
  2. Visión actual del acontecer del flujo de valor (físico y de información) objeto de análisis.
  3. Visión futura sobre cómo queremos que sea el nuevo flujo de valor (físico y de información), una vez rediseñado.
  4. Emisión y ejecución del Plan de Acciones, que nos permita, evolucionar de la situación actual a la futura.

¿Qué beneficios nos reportara el VSM?

En el análisis de la situación actual (también conocido como VSA, “Value Stream Analysis”), conseguiremos conocer y aprender cuáles son nuestras debilidades a nivel de procesos y operaciones, el conocido concepto “muda” (despilfarro, derroche, ineficiencia, oportunidad de mejora, …). Por otra parte, realizaremos una visión pormenorizada de todas las variables y métricas que jueguen un papel importante en el proceso que se pretende mejorar, como pueden serlo: tiempos de ciclo, inventarios, lead-time, O.E.E., etc.

Una vez realizada la visión actual, el salto hacia el nuevo modelo futuro y, en su caso, ideal, pasará por la reducción / eliminación sistemática del “muda” observado, y por la aplicación de toda la batería de herramientas Lean (basadas en el necesario “Sistema” que debe crearse), que ayudarán a mejorar el statu quo de hoy en día.  

¿Con qué frecuencia se debe hacer el VSM?

En primer lugar, comentar que debe utilizarse el VSM de manera sistemática.

En segundo término, incidir en que la frecuencia de su utilización, redundará de manera directa, en el rendimiento de la unidad operativa u organización en la que se realice el VSM. Propongo que el VSM sea realizado con frecuencia anual, mínima e imprescindible. Cuanto mayor sea la frecuencia, es decir en lapsos de tiempo inferiores a un año (semestral, trimestral), mayores serán los beneficios que se extraerán del ejercicio VSM.

Concluyo el presente post, informándote que, en la próxima cápsula sobre VSM, de IQS Executive Education, profundizaremos en esta herramienta capital, para el desarrollo del diseño y de la implantación de un sistema Lean, en vuestra Empresa. ¡Te esperamos!

Artículo por Josep A. Aguilar, (Coordinador del Área de Opereaciones & Supply Chain y Director del Máster en Dirección de Operaciones)


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