De la “Supply Chain” a la “Supply Arena”

Nuestro colega, el profesor Miguel de la Ossa, explica muy bien el concepto de las “arenas competitivas”, en sus clases de Estrategia Empresarial, de IQS Executive Education.

En definitiva, el concepto “arena” viene a evidenciar que hoy en día, los negocios punteros y rentables no se centran en la oferta que puedan brindar, desde una óptica de industria o sector, en exclusiva. Sino que van más allá de esos conceptos. Es absolutamente imprescindible, poner el foco en la demanda de los clientes (cada vez más personalizada y miniaturizada) para poder ampliar el portfolio de productos y/o servicios que puedan ofrecer y, como consecuencia de ello, conseguir incrementar la cifra de negocio y la rentabilidad asociada.

La Cadena de Suministro en su definición y atribuciones actuales, se trata de una actividad transversal, al ir más allá del mero y habitual hecho de aprovisionar, producir, distribuir, almacenar, transportar, etc. Ya quisieran otras áreas de la empresa, tener la transversalidad que atesora la “Supply Chain”. De otra manera irían las cosas en muchas compañías, si el concepto transversal calara en su organización.

Más allá de esa transversalidad, la visión ofertante de partida (Supply) y de la simplificación en la palabra cadena (Chain), no se puede dejar de ver que se trata de una red, de una arena, donde se pueden idear, plantear y ejecutar nuevas oportunidades de negocio, convertidas en actividades diferentes. Por ello, tanto los clientes (los demandantes), como los proveedores (los ofertantes), deberían pensar en cómo ir más allá de sus roles actuales.

Pongamos un ejemplo: una empresa que tenga la necesidad de contratar un servicio logístico. Puede optar por dos “terrenos de juego”:

• Un entorno “Supply Chain”, en el que solicitaría cualquiera de las funciones tradicionales comentadas, ya de por sí extendidas y transversales, pero limitadas en su alcance.
• Un contexto “Supply Arena”, donde requeriría, además de lo anterior, otro tipo de funciones o actividades, no habituales, como pudiera ser todo aquello que aportara valor, más allá de lo citado, como pudieran ser (a modo de ejemplo): ensamblar productos; preparar promociones comerciales; gestionar el control de inventarios; administrar la facturación y los cobros de sus clientes; etc.

Si bien es cierto que, desde hace tiempo, en el ámbito del outsourcing logístico, se trabaja con los modelos 4PL (y sus derivadas 5PL y 6PL). En los que el Operador Logístico va más allá de sus actividades básicas, llegando a integrarse con sus clientes, en sus flujos físicos y de información. Por lo que bien podríamos decir que se está construyendo una “arena” diferente a la que se utiliza de manera habitual. Aún así, en este caso citado, tanto el cliente como el proveedor deberían y podrían ir más allá…

Para concluir. Demandantes y ofertantes, deben poner el máximo de imaginación, para cubrir todas sus propias necesidades y las de sus clientes. Para convertir su escenario de juego en una “arena competitiva”, que les permita un crecimiento importante y sostenido en el tiempo. A partir de ahí, estarán compitiendo en una “arena” y se liberarán de la “cadena“ actual, que no les permite moverse hacia otros horizontes empresariales, más retadores y esperanzadores para sus intereses.

Para profundizar en el tema, os esperamos en nuestro” Máster en Dirección de Operaciones”, donde podréis ampliar vuestros conocimientos en nuestro Postgrado “Global Logistics & Supply Chain Management”.

Artículo por Josep A. Aguilar, (Coordinador del Área de Opereaciones & Supply Chain y Director del Máster en Dirección de Operaciones)